Ledelse er...

by Tanker-Om-Ledelse  

Ordet "ledelse" optræder mange steder og bliver i det daglige brugt ofte, men hvad er definitionen egentlig og er der en?
På tanker-Om-Ledelse burde man jo nok kunne finde svaret. Det var egentlig et af de første indlæg jeg begyndte at skrive på, men jo mere jeg tænkte over det jo længere blev definitionen. Når jeg tænker over det, hænger definitionen nok også sammen med hvem man er som leder. Jeg tror at personlig ledelse lidt kan sammenlignes med situationsbestemt ledelse - det afhænger af situationen og det afhænger af lederen.

Professor Steen Hildebrandt har blandt andet sagt, at hvis det kan måles kan det ledes, kvantitativt såvel som kvalitativt. Han har også sagt, at "ledelse er at skabe resultater" eller "ledelse er at skabe resultater - sammen med andre". Det sidste gør en lille forskel, da ledelse må være i forhold til minimum en anden person. Ellers vil jeg kalde det selvledelse. "Skabe resultater" er ikke nødvendligvis et økonomisk mål, det kunne også tænkes at være at helbrede, producere eller servicere, siger Hildebrandt.

Når jeg søger efter den bedste definition, så tænker jeg også på, at ledelse kan være mange ting og at produktet eller resultatet der kommer ud i sidste ende, kan spænde vidt. Tænk på ledelse i en frivillig organisation eller på en organisation, som er delvis frivillig, men som leverer et produkt der er medmenneskelighed.

Blander man engelsk ind i det, kommer der lidt til at mangle et ord i det danske sprog. Der skelnes mellem management og leadership. Nu skal det at skabe resultater sammen med andre, ikke gå op i spidsfindige definitioner og sprogforskelle, men når man snakker om hvad ledelse er, så kunne der godt ligge noget i den måde englænderne skiller to ting ad. Derfor oversætter man typisk leadership med lederskab og management bliver til management, da det måske er ordet vi mangler. Ledelse er lidt det overordnede ord for management og lederskab

Pages: 1· 2

Så er det snart ferietid

by Tanker-Om-Ledelse  

Vi nærmer os ferietiden og tiden til at lægge arbejdet på hylden. Eller gør vi? Idag så jeg et indslag i nyhederen om, at tage sit arbejde med på ferie. Det kan være rapporter der skal læses, telefonen der skal besvares og er med på ferie eller den bærbare der ryger med i feriebagagen. Det indslag jeg så, var så kædet sammen med stress og det skadelige i ikke at holde 100 % ferie. En række såkaldte "stress eksperter" havde en masse at sige om det.

Jeg tænker selv på den forskel, der er mellem min fars måde at arbejde på og min. Det er en generation, men der er sket en større udvikling end der normalt gør mellem generationer. Min far har været leder i en række år i ind- og udland, men vores måde at arbejde på kan næsten ikke sammenlignes. Min far mødte til en fast tid, havde ikke en mobiltelefon og blev ikke ringet op uden for arbejdstid. Han havde ikke en pc andet end den terminal der stod på abejdet.
Forleden spurgte han mig om jeg fik morgenavisen på arbejdet. Det er lidt et underligt spørgsmål for mig, for jeg kunne ikke finde på at læse avis 20 minutter hver dag på arbejdet. Spørgsmålet viser for mig det store skift der er sket mellem de to sidste generationer.

Pages: 1· 2

Opremsning af konklusionen

by Tanker-Om-Ledelse  

For nylig i forbindelse med et møde, kom jeg til at tænke på, hvor ofte afslutningen af et møde bliver uskarp eller ikke præcis nok til at sige hvad konklusionen blev. Hvorfor havde vi møde og hvad kom vi frem til? mener vi at vi kom frem til det samme? Jeg synes nu ellers ikke jeg har problemer med at sikre et godt og udbytterigt møde.

Løsningen på et bedre møde oplevede jeg med det samme. En kollega afsluttede mødet med kort at ridse konklusionerne op. Det var en blanding af beslutninger, konklusioner og aktioner på et dagligt statusmøde. Det tog ikke meget mere end 30 sekunder og alle sad tilbage med det samme billede af mødet.

Jeg har nu tvunget mig selv til at gøre det samme den sidste uges tid og jeg synes, det sender et tydeligt signal af ledelse og overblik. Der er enighed inden man skilles, alle har fået de vigtigste budskaber to gange og alle har haft mulighed for, at sige om de sidder med samme billede. Ledelse handler i stor udstrækning om kommunikation og det er sådan med kommunikation, at det budskab modtageren sidder tilbage med, er det der er kommunikeret. Det er ikke det der er sagt og vist der er det kommunikerede.
Hvis resultatet skal være til 12 (på den nye karakterskala), så slutter man lige med at få en aktiv tilkendegivelse fra hvert enkelt på at det er forstået. Igen tager det ikke mange sekunder og det har en stor effekt.

Så lad udbyttet af dine møder blive 50 % større, blot ved at bruge 30 sekunder på en opsummering og 30 sekunder på aktiv tilkendegivelse.

"Hvis jeg lige skal summere mødet op, så var status fra produktionen, at alt har kørt som planlagt siden igår. Vi ligger lidt lavt på udbyttet og det vil lederen for gruppen følge op på idag og give status på imorgen..."

Nu også på engelsk og bruger logind

by Tanker-Om-Ledelse  

Jeg har valgt også at lave tanker-om-ledelse på engelsk. Formålet er at få flere mennesker til at deltage i debatter, undersøgelser og generelt give input.

Jeg har valgt at kalde den engelske version Thoughts On Leadership. Alle artikler og indlæg vil ikke nødvendigvis blive oversat.

Se den engelske version kaldet leadership her

Samtidig har jeg valgt at åbne for brugerregistrering. Alle kan som udgangspunkt se alle indlæg, men hvis man er bruger, kan man vælge at få alle nye indlæg som e-mail.

Opret dig som bruger her

LEAN ledelse

by Tanker-Om-Ledelse  

At være leder betyder at skabe resultater sammen med andre. Der findes mange definitioner, men basalt set handler ledelse om at skabe resultater. Se også her!

Lean er en kultur og tankegang. Som leder er det vigtigt at arbejde for at fastholde den kultur man har og vil have i en virksomhed, uanset om kulturen indeholder lean eller andre ting.
Derfor er lean ledelse for mig, at man som leder også sætter retning for arbejde med lean og fokus på lean som en del af ens ledelse.
Helt bevidst har jeg brugt ordet "også", da det primært handler om at være leder. Jeg tror at jeg som leder opnår langt bedre resultater ved, at tænke lean principper ind i min ledelse, ligesom der er mange andre teorier og tilgange jeg skal tænke ind.

Læser man The Toyota Way, så er lean ledelse (lean leadership) proaktiv tænkning og langsigtet læring

Men hvordan kan man koble ledelse og lean sammen som leder i hverdagen?
Jeg tror på at man via forenkling og ved ikke at gøre tingene sværere end de er, sagtens kan lykkedes med begge ting.

Kortsigtet
Hvis jeg skal starte med at beskrive en ting, jeg som leder på alle niveauer bør have styr på, så er det performance lige nu. Det er er det kortsigtede og nære lige nu, hvor en hurtig handling kan bringe tingene på sporet igen. Uanset hvor jeg er leder, så er det basalt at jeg skal have og bruge et overblik til at sikre at vi når det ønskede resultat. Det kortsigtede skal understøtte det langsigtede og ved den rette difinition af de enkelte mål, er der stor snadsynlighed for, at de langsigtede mål er på plads.

Jeg vil dagligt og måske hyppigere vide hvor vi er i forhold til nogle af de vigtigste måleparametre. Det kan man gøre på et performance board eller måltavle. Jeg har altid benyttet mig at morgenmøder, der ikke behøver tage meget mere end 5 minutter og som har som formål at sætte retning for dagen, på baggrund af de kortsigtede mål. Mål skal være SMART

Langsigtet
Man kan ikke drive en forretning eller være leder på kortsigtede daglige mål. Der er nødt til at være en langsitet dimension, som de kortsigtede mål kan laves på baggrund af. De langsigtede mål laves på baggrund af en strategi eller vision.
For mig er langsigtede mål noget jeg kigger på månedligt. De skal ikke være de samme som de kortsigtede, men indeholde det jeg gerne vil opnå med de kortsigtede.

Eksempel: Jeg vil gerne forbedre min service, ved at sætte langsigtede mål for nedbringelse af sagsbehandlingstiden. Derfor har jeg et langsigtet mål over året på at skære 2 dage af de nuværende 15 dage. En dag første halvår og en dag anden halvår. Det opnår jeg kun med sandsynlighed, hvis jeg har styr på det i det daglige. Jeg laver derfor et kortsigtet eller dagligt mål, der sikrer at vi ikke har sager der overstiger 10 dage. Jamen målet var ikke 10 dage, men 14 dage for første halvår. Benyt lejligheden til at være proaktiv - at måle på sager, der overstiger 14 dage i første halvår giver blot en statistik. Sæt en alarmgrænse inden målet er nået, så der kan sættes en aktion igang inden det er for sent.
Sagsbehandlingstid er en nem størrelse. Enten er sagen nået til tiden eller også er den ikke. Glem gennemsnitstider og lignende, da de ikke altid giver det rigtige billede. Vi har kunden i fokus og kunden er kun interesseret i sin egen sagsbehandlingstid og ikke gennemsnittet. Måske kan man endda bruge 80/20 reglen. De 20 % af sagerne der overskrider sagsbehandlingstiden bidrager til 80 af utilfredsheden.
Se også gennemløbstid eller leadtime

Observer processen
Et godt princip er altid at gå ud og kigge på sin proces, inden man fejlsøger, forbedrer eller måler på den. Jeg kunne også tilføje at det som leder er et godt princip at gøre det med intervaller.
Det rammes meget godt ind af det Japanske ord gemba, stedet hvor sandheden kan findes. Gemba er altid i mine tanker og er kommet det af dyrt købte erfaringer. Hvor tit forsøger man ikke at løse et problem på afstand? Gå til stedet hvor sandheden kan findes.
Det princip bruger jeg, til det man i lean kalder process confirmation, eller at arbejde efter en standard eller arbejdsprocedure. Gå ud og observer processen og arbejd efter den. Tænk processen bredt, så det også indbefatter emner som miljø og arbejdsmiljø. Prøv eksempelvis at følge en sikkerhedsprocedure.
Ovenstående kan godt sættes i system. Lav en plan for året og lav dit eget princip, for hvor tit du vil tage et internt dokument eller beskrivelse af en arbejdsrutine og følge dette. Det giver en uundværlig viden som leder.

Hvor dan kædes kort- og langsigtede mål så sammen med at observere sin proces? kunne man spørge. Jeg har sammen med mine ledere sat et handlingsmønster eller en rutine op, for hvordan vi reagerer på daglige mål der ikke nås. Der er lavet en simpel beskrivelse af, hvilke beslutninger og handlinger der udføres og af hvem.
I eksemplet fra tidligere med sagsbehandlingstider, kunne det omsættes til, at hvis 0-3 sager er forsinkede reagerer teamet selv. Ved 4 er det teamets nærmeste leder og ved 5 er det afdelingens leder der skal involveres i beslutningerne.

Hvis det skal siges kort, hvilke egenskaber bygger lean ledelse så over:

1. Ledelse skal der til - lean ledelse hjælper ikke på i forvejen dårlig ledelse
2. Strategien skal være på plads og den skal tage udgangspunkt i "kunden"
3. Omsæt strategi til kort- og langsigtede mål
4. Sæt mål for forbedringer
5. Tal med data
6. Gå ud og observer din proces
7. Fremtving standardisering

Hvis det kan måles, kan det ledes siger Steen Hildebrandt

Lean ledelse kommer ikke fra den ene dag til den anden. Der vil være en række udviklingsniveauer og løbende forbedringer, før det er på plads. Der kan være langt fra traditionel hierakisk ledelse til lean ledelse, men jeg håber at kunne have inspireret til en start.

Kan anbefales:
God lean Ledelse
Gå direkte til Saxo

1 ... 13 14 15 ...16 ... 18 ...20 ...21 22 23 ... 25