At være leder betyder at skabe resultater sammen med andre. Der findes mange definitioner, men basalt set handler ledelse om at skabe resultater. Se også her!

Lean er en kultur og tankegang. Som leder er det vigtigt at arbejde for at fastholde den kultur man har og vil have i en virksomhed, uanset om kulturen indeholder lean eller andre ting.
Derfor er lean ledelse for mig, at man som leder også sætter retning for arbejde med lean og fokus på lean som en del af ens ledelse.
Helt bevidst har jeg brugt ordet "også", da det primært handler om at være leder. Jeg tror at jeg som leder opnår langt bedre resultater ved, at tænke lean principper ind i min ledelse, ligesom der er mange andre teorier og tilgange jeg skal tænke ind.

Læser man The Toyota Way, så er lean ledelse (lean leadership) proaktiv tænkning og langsigtet læring

Men hvordan kan man koble ledelse og lean sammen som leder i hverdagen?
Jeg tror på at man via forenkling og ved ikke at gøre tingene sværere end de er, sagtens kan lykkedes med begge ting.

Kortsigtet
Hvis jeg skal starte med at beskrive en ting, jeg som leder på alle niveauer bør have styr på, så er det performance lige nu. Det er er det kortsigtede og nære lige nu, hvor en hurtig handling kan bringe tingene på sporet igen. Uanset hvor jeg er leder, så er det basalt at jeg skal have og bruge et overblik til at sikre at vi når det ønskede resultat. Det kortsigtede skal understøtte det langsigtede og ved den rette difinition af de enkelte mål, er der stor snadsynlighed for, at de langsigtede mål er på plads.

Jeg vil dagligt og måske hyppigere vide hvor vi er i forhold til nogle af de vigtigste måleparametre. Det kan man gøre på et performance board eller måltavle. Jeg har altid benyttet mig at morgenmøder, der ikke behøver tage meget mere end 5 minutter og som har som formål at sætte retning for dagen, på baggrund af de kortsigtede mål. Mål skal være SMART

Langsigtet
Man kan ikke drive en forretning eller være leder på kortsigtede daglige mål. Der er nødt til at være en langsitet dimension, som de kortsigtede mål kan laves på baggrund af. De langsigtede mål laves på baggrund af en strategi eller vision.
For mig er langsigtede mål noget jeg kigger på månedligt. De skal ikke være de samme som de kortsigtede, men indeholde det jeg gerne vil opnå med de kortsigtede.

Eksempel: Jeg vil gerne forbedre min service, ved at sætte langsigtede mål for nedbringelse af sagsbehandlingstiden. Derfor har jeg et langsigtet mål over året på at skære 2 dage af de nuværende 15 dage. En dag første halvår og en dag anden halvår. Det opnår jeg kun med sandsynlighed, hvis jeg har styr på det i det daglige. Jeg laver derfor et kortsigtet eller dagligt mål, der sikrer at vi ikke har sager der overstiger 10 dage. Jamen målet var ikke 10 dage, men 14 dage for første halvår. Benyt lejligheden til at være proaktiv - at måle på sager, der overstiger 14 dage i første halvår giver blot en statistik. Sæt en alarmgrænse inden målet er nået, så der kan sættes en aktion igang inden det er for sent.
Sagsbehandlingstid er en nem størrelse. Enten er sagen nået til tiden eller også er den ikke. Glem gennemsnitstider og lignende, da de ikke altid giver det rigtige billede. Vi har kunden i fokus og kunden er kun interesseret i sin egen sagsbehandlingstid og ikke gennemsnittet. Måske kan man endda bruge 80/20 reglen. De 20 % af sagerne der overskrider sagsbehandlingstiden bidrager til 80 af utilfredsheden.
Se også gennemløbstid eller leadtime

Observer processen
Et godt princip er altid at gå ud og kigge på sin proces, inden man fejlsøger, forbedrer eller måler på den. Jeg kunne også tilføje at det som leder er et godt princip at gøre det med intervaller.
Det rammes meget godt ind af det Japanske ord gemba, stedet hvor sandheden kan findes. Gemba er altid i mine tanker og er kommet det af dyrt købte erfaringer. Hvor tit forsøger man ikke at løse et problem på afstand? Gå til stedet hvor sandheden kan findes.
Det princip bruger jeg, til det man i lean kalder process confirmation, eller at arbejde efter en standard eller arbejdsprocedure. Gå ud og observer processen og arbejd efter den. Tænk processen bredt, så det også indbefatter emner som miljø og arbejdsmiljø. Prøv eksempelvis at følge en sikkerhedsprocedure.
Ovenstående kan godt sættes i system. Lav en plan for året og lav dit eget princip, for hvor tit du vil tage et internt dokument eller beskrivelse af en arbejdsrutine og følge dette. Det giver en uundværlig viden som leder.

Hvor dan kædes kort- og langsigtede mål så sammen med at observere sin proces? kunne man spørge. Jeg har sammen med mine ledere sat et handlingsmønster eller en rutine op, for hvordan vi reagerer på daglige mål der ikke nås. Der er lavet en simpel beskrivelse af, hvilke beslutninger og handlinger der udføres og af hvem.
I eksemplet fra tidligere med sagsbehandlingstider, kunne det omsættes til, at hvis 0-3 sager er forsinkede reagerer teamet selv. Ved 4 er det teamets nærmeste leder og ved 5 er det afdelingens leder der skal involveres i beslutningerne.

Hvis det skal siges kort, hvilke egenskaber bygger lean ledelse så over:

1. Ledelse skal der til - lean ledelse hjælper ikke på i forvejen dårlig ledelse
2. Strategien skal være på plads og den skal tage udgangspunkt i "kunden"
3. Omsæt strategi til kort- og langsigtede mål
4. Sæt mål for forbedringer
5. Tal med data
6. Gå ud og observer din proces
7. Fremtving standardisering

Hvis det kan måles, kan det ledes siger Steen Hildebrandt

Lean ledelse kommer ikke fra den ene dag til den anden. Der vil være en række udviklingsniveauer og løbende forbedringer, før det er på plads. Der kan være langt fra traditionel hierakisk ledelse til lean ledelse, men jeg håber at kunne have inspireret til en start.

Kan anbefales:

Gå direkte til Saxo

Ludwig Wittgenstein er en af det tyvende århundredes mest betydningsfulde filosoffer. Han skriver blandt andet om tvivl og tro - enhver tvivl forudsætter at jeg tror på noget.

Nedenstående citat er fra "Über gewisheit"

§125. If a blind man were to ask me "Have you got two hands?" I should not make sure by looking. If I were to have any doubt of it, then I don't know why I should trust my eyes. For why shouldn't I test my eyes by looking to find out whether I see my two hands? What is to be tested by what? (Who decides what stands fast?) And what does it mean to say that such and such stands fast?

(kilde: ed. G. E. M. Anscombe and G. H. von Wright
Translated by Denis Paul and G. E. M. Anscombe Basil Blackwell, Oxford 1969-1975)

Nye bøger er kommet til listen. What is lean six sigma? - Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle Let læst bog, der handler om en kombination af Lean og Six Sigma. Der er helt klart styrker og svagheder ved Lean, TQM, Six Sigma, TPM osv. Men kombinationer af ovenstående kan være stærke. Bogen handler om Lean Six Sigma. For mig satte den en del tanker igang, som nemt kunne bruges i hverdagen, selvom man ikke arbejder med Lean eller Six Sigma.

Gå direkte til Saxo

Få tingene gjort - David Allen Få tingene gjort er en lidt tykkere sag, som måske kan koges ned til et af de flow diagrammer der er vist i bogen. Men den er absolut værd at læse og man kan blot springe eksemplerne over, hvis pointen er klar. Målet er at få overblik over sine ting og behandle alle sine inputs efter en fast standard. Når man flytter tingene fra tankerne til papir, skaber det et overskud til nye tanker. Jeg er gået væk fra min egen notesbog og referater over til de lister, der er beskrevet i bogen. Det hjælper at rydde op og det hjælper at skabe overblik.


Gå direkte til Saxo

Livsnavigatøren - Camilla Kring Mest af alt et debatoplæg eller tankevækker. Bogen beskriver samfundet, individet og dets navigation i livet. Samfundet ændrer sig hele tiden og det bør vi også gøre. Bogen har sat interessante tanker igang hos mig i relation til ledelse.

Gå direkte til Saxo

Livets Cirkel - Hawk of the Yellow Wind er absolut værd at læse. Bogen rummer en stor mændge visdom, som også kan beskrives med bogens undertitel; kærlighed, kommunikation og grænser. Bogen findes på Dansk, men er tit udsolgt.

Gå direkte til Saxo

Factory Physics - W. Hopp's bog om de regler eller teorier der kan anvendes i en fabrik. Fabrik skal dog ses som et vidt begreb, da mnage af teorierne kan bruges på alle typer produktion, service og lignende.

Gå direkte til Saxo

LEAN = Trimmet LEAN er kommet meget i fokus igennem de sidste år. Der skal tilføjes et "igen", for Lean var i fokus for især bilindustrien tilbage i slut 80'erne og starten af 90'erne. Idag ser vi store organisationer som Novo Nordisk a/s, Post Danmark, Vestas, enkelte Danske sygehuse og kommuner tage LEAN til sig og arbejde seriøst med det. Enkelte af ovenstående arbejder med flere bundlinier som miljø, social ansvarlighed og lignende, så tingene må jo gå hånd i hånd med hinanden. To grundlæggende bøger er værd at kigge på The Machine That Changed the World af James P. Womack, Daniel Roos, og Daniel T. Jones.

Fås hos Saxo

Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones

Fås hos Saxo

Af de to bøger kan man trække følgende LEAN principper frem:

• Specificer den værdi der efterspørges af kunden
• Identificer værdistrømmen (value stream) for hvert produkt som giver kunden værdi og udfordre alle spild trin (som regel 9 ud af 10!), som lige nu er nødvendige for at frembringe værdien
• Lav kontinuert produktflow gennem de tilbageværende værdigivende trin
• Indfør træk (pull) mellem alle processer hvor kontinuert flow er muligt
• Led mod perfektion, så antallet af trin og den tid og information der skal bruges for at servicere kunden løbende falder

LEAN passer på de fleste opgaver og det er kun vores kreativitet der sætter grænserne. Man kan vælge den store udgave hvor hele firmaet eller organisationen involveres, men kan jo også blot kigge på enkelte værktøjer og principper i LEAN og anvende dem på får processer (men pas på her!), blot det gøres med den rette baggrund. LEAN handler ikke kun om produktionsprocesser. Det handler i lige så stor udstrækning om administrative processer, udvikling, servicefag og vores tilgang til ledelse. Derfor har jeg også skrevet om LEAN på denne side om ledelse. En LEAN tankegang i forbedringer kaster ofte andre forbedringer af sig. Jeg har set en del projekter, som ud over en forbedring i driften også har ført til tilfredse og engagerede medarbejdere, bedre arbejdsmiljø, mindre energi og ressourceforbrug, tilfredse kunder og mange andre fordele. Der vil selvfølgelig være argumentatorer mod LEAN. Argumenterne handler tit om forkert menneskesyn, forældet tankegang og den antagelse at effektivitet handler om "...at løbe stærkere... færre skal lave mere..". Se eksempelvis dette indlæg og den efterfølgende debat: http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12383 Jeg har selv arbejdet md LEAN gennem mere end 5 år. Der er en hårfin grænse mellem LEAN og den sunde fornuft. Meget i LEAN er sund fornuft. Jeg har svært ved at genkende det billede kritikerne tegner. Men jeg har da set mange organisationer gå igang og fejle. En årsag jeg har set flere gange, er fokus på et enkelt værktøj eller princip og total mangel på fokus på filosofi med videre. Det er de tilfælde hvor grunden til igangsætning af LEAN er gjort for netop at få ansatte til at løbe stærkere. Lad værre med at kalde dette LEAN eller Toyota modellen.
Link: LEAN.org