Ludwig Wittgenstein er en af det tyvende århundredes mest betydningsfulde filosoffer. Han skriver blandt andet om tvivl og tro - enhver tvivl forudsætter at jeg tror på noget.

Nedenstående citat er fra "Über gewisheit"

§125. If a blind man were to ask me "Have you got two hands?" I should not make sure by looking. If I were to have any doubt of it, then I don't know why I should trust my eyes. For why shouldn't I test my eyes by looking to find out whether I see my two hands? What is to be tested by what? (Who decides what stands fast?) And what does it mean to say that such and such stands fast?

(kilde: ed. G. E. M. Anscombe and G. H. von Wright
Translated by Denis Paul and G. E. M. Anscombe Basil Blackwell, Oxford 1969-1975)

Littles lov er opkaldt efter matematikeren J. D. C. Little og stammer fra hans arbejde tilbage i 1961. Den udtrykker en proces gennemløbstid (leadtime) beregnet ud fra enheder i arbejde (Work In Process= WIP eller Things-in-Process = TIP) og gennemsnitlig procestid (Average Completion Rate (ACR) eller exit rate)

Gennemløbstid = WIP/ACR(eksemepel: stk/min.)

Teorien gælder for stabile systemer, men man vil blive overrasket når man forsøger at anvende den på en proces, der måske ikke kan siges at være helt stabil. Den giver i mange tilfælde et meget godt estimat på forventet gennemløbstid. Jeg har taget teorien med her, da jeg som leder har stor gavn af at kende den og bruge den på en bred vifte af ting.

Omsat til ord så siger teorien, at når mængden af enheder i arbejde stiger og den gennemsnitlige procestid er stabil, så bliver gennemløbstiden længere.
Omvendt

Der er ikke så mange faktorer i teorien og de fleste ville nok have gættet på ovenstående udfald, men det er faktisk ganske praktisk, at kunne udtrykke ting matematisk og derfra kunne lave kvalificerede bud på leadtime eller behandlingstider. Teorien kan anvendes til mange typder opgaver. Det kan være sagsbehandling, produktion af dele, ventetid i kantinen eller flowet gennem et supermarked.

Eksempel: Vi har et lille kontor der behandler sager somderes primære opgave. En medarbejder kan behandle 2 sager om dagen og kontoret består af 5 medarbejdere. Kontroret kan altså behandle 10 sager ialt om dagen med 5 medarbejdere. 20 sager er igang med at blive behandlet eller venter:

Gennemløbstid = (20 sager)/(10 sager pr. dag) = 2 dage

Det vil altså på en given dag tage 2 dage at få behandlet en sag. Antallet af nye sager der kommer ind skal også svare til antal sager der kommer ud pr. dag. Ellers vil WIP ændres og der kan ske en ophobning eller en mangel på sager

Kontoret har af forskellige grunde fået ophobet 80 sager:

Gennemløbstid = (80 sager)/(10 sager pr. dag) = 8 dage

Gennemløbstiden vil forsætte med at være 8 dage indtil der gøres noget ekstra for at nedbringe antallet af sager. Det kunne være at arbejde en lørdag, hvor der ikke kommer nye sager ind. Der ville denne dag kunne behandles 10 sager, så WIP ville blive 70 istedet for 80 sager. Det resulterer kun i en afkortning af gennemløbstiden på 1 dag!
Kunne man effektivisere sagsbehandlingen, så der kunne behandles 3 sager om dagen pr. medarbejder og der forsat kom 10 sager ind pr. dag ville det se sådan ud:

Gennemløbstid = (80 sager)/(15 sager pr. dag) = 5,3 dage

Der ville hver dag blive gnavet 5 sager af WIP:
1. dag: Gennemløbstid = (80 sager)/(15 sager pr. dag) = 5,3 dage
2. dag: Gennemløbstid = (75 sager)/(15 sager pr. dag) = 5,0 dage
3. dag: Gennemløbstid = (70 sager)/(15 sager pr. dag) = 4,7 dage
4. dag: Gennemløbstid = (65 sager)/(15 sager pr. dag) = 4,3 dage
5. dag: Gennemløbstid = (60 sager)/(15 sager pr. dag) = 4,0 dage
6. dag: Gennemløbstid = (55 sager)/(15 sager pr. dag) = 3,7 dage
...forsæt selv...

Vigtigheden af at effektivisere sagsbehandlingen må ikke overses. Overarbejde eller flere ressourcer kan hjælpe på kort sigt, men det kan være en langt bedre investering, at kigge på sagsbehandlingen (jamen når vi har travlt og mange sager kan vi jo ikke tage en person ud i 5 arbejdsdag - jo, for det er langt dyrere at lade være...)

Antallet af sager eller flowet af opgaver ind skal nævnes. I ovenstående havde jeg sat flowet ind til at være 10 sager pr. dag. Sådan ser verden ikke altid ud og det kan have stor betydning for valg af indsatsområde. Hvis sagerne eksempelvis kommer i klumper eller de kommer primært torsdag og fredag i ugen, så vil der være dage, hvor de ansatte i vores kontor ikke har noget arbejde og de vil stadig sidst på ugen kun kunne behandle 2-3 sager. Altså sker der en forlængelse af leadtime. Derfor kan der være situationer, hvor det er vigtigere at sørge for et jævnt flow af sager end effektivisere sagsbehandlingen.

Et andet aspekt er hvor stor belagningen er. Det er muligt at kvæle de fleste systemer, hvis de er fyldte. Et supermarked kan rumme en vis mængde mennesker med deres vogne. Kommer der forsat flere til, vil butikken på et tidspunkt gå helt istå og være ineffektiv. Det vil ikke være muligt at flytte rundt inde i butikken og det vil ikke være muligt at komme ud igen. Derfor kan vi heller ikke bruge vores ansatte i eksemplet ovenfor 100% til sagsbehandlingsopgaven. Vi er nødt til at tage højde for lidt variation. Det betyder at de 2-3 sager vi forventer at hver medarbejder kan klare pr. dag måske kun vil dække 80% af arbejdstiden. Jo større variation vi har med at gøre, jo lavere er vi nødt til at sætte belagningen. Se mere om hvordan stor variation kan beregnes (Pollaczek-Khintchine formel).

Ovenstående skal ikke ses som et maskinelt syn på mennesker og hvordan vi arbejder, men blot som et godt ledelsesværktøj (og medarbejderværktøj) til at få styr på flowet - det handler faktisk om at få flow i sagerne!

At sætte mål har et formål. Man sætter mål for at nå dem og delmål der støtter op omkring overordnede mål.
Derfor er det også af stor vigtighed, at man sikrer en beskrivelse af målet af høj kvalitet. Det giver rigtig god mening at bruge en del tid på at finde frem til de rigtige mål og det må gerne være baseret på en strategiproces, forretningsplan eller værdier der siger hvad man vil. At kunne sætte mål og arbejde med dem, bør være en helt grundlæggende egenskab som leder.

En rigtig god fremgangsmåde er, at man altid beskriver sine mål som SMART mål (SMART targets). Det er nemt at gå til og huske, og giver mening for stort set alle steder, hvor man har behov for at sætte mål. Download word SMART målbeskrivelser her

Specifikke - Målbare - Ambitiøse - Realistiske - Tidsbestemte

Eksempel: Teamet skal afslutte 85 % alle nye ordrer inden for 2 arbejdsdage i år målt i ordresystemet rapport U5. Dette er 10 % forbedring fra sidste år.

Eksempel: "komme i bedre form" er ikke specifikt, men "melde mig ind i fitness klub og træne 3 gange om ugen" er væsentligt mere specifikt.

Man bør altid bruge den fornødne tid og bearbejde mål, så man ikke senere er i tvivl om målet er indfriet eller ej.

Hvad de 5 bogstaver står for, er der mange omskrivninger af. Jeg mener den oprindelige beskrivelse fra bogen "The one minute manager" er Specific-Measurable-Achievable-Relevant-Timebound. Herunder er en del andre omskrivninger jeg har fundet på nettet:

S Specific
M Measurable/Manageable
A Ambitious/Appropriate/Achievable/Assessable/Agreed Upon/Attainable
R Realistic/Relevant
T Timed/time-bound/Timely

Nogle steder sætter man et E til sidst, stående for evaluerbar. Jeg er enig i at mål skal være evaluerbare og at det skal være nemt at måle og skaffe tal løbende, men for mig ligger evaluerbar også i M for målbart.

Her er bogen på engelsk og link til den danske (er vist udsolgt, men findes også på svensk):

Gå direkte til Saxo

På et lidt mere overordnet niveau og stadig koblet med SMART mål, er denne også en af de bøger man bør lade sig inspirere af:

Fortæl hvilken bog/litteratur/artikel der er den bedste efter din mening om emnet ledelse.
Tilføj kommentar

DOWNLOAD 5xhvorfor skabelon excel

Se også indlæg om 5xhvorfor