Det falder let for nogen og svært for andre. Det er en af nøglekompetencerne som leder og måske en af de som gør forskellen på succes og middelmådighed. Det handler selvfølgelig om delegering. Som leder skal du kunne delegere. Omvendt er det ikke så entydigt. Jeg har set velfungerende ledere med en stor faglig indsigt og kontakt til det faglige i hverdagen, der var velfungerende ledere.

Forestil dig situtationen, hvor du en morgen møder på arbejdet. Du er på vej igennem afdelingen, hvor du siger godmorgen til hvert enkelt på din vej. I øjenkrogen ser du en medarbejder længere nede af gangen, der kun sidder og venter på at du kommer forbi. I hånden har han et par ark papir. Da du siger godmorgen, viser han dig de sidste dages lagerstatus, men bemærker at data ikke er blevet opdateret de sidste 2 dage. Data kommer fra det system du var med til at udvikle inden du blev afdelingsleder, så det er jo naturligt at spørge dig til råds. Du nævner vigtigheden af, at i altid har godt styr på lagerdata og medarbejderne nikker i enighed. Men medarbejderen har kigget lidt på det, men ved ikke hvordan det hele hænger sammen og kender ikke nogen der lige kan hjælpe. Hmm - det er jo vigtigt at få gang i opdateringen igen, så du tager papirene i hånden og forlader medarbejderen, da du skal være klar til dit daglige morgenmøde. I aftaler at du lige kigger på det og så kan i tale videre om 30 minutter.

Her forlader vi de to. Kunne denne eller en lignende situation være taget fra din hverdag? Det handler om aber der skifter skulder. Det handler om, at man i det sekund man rækker frem efter papiret, pludselig ser en lille abe kravle ned fra medarbejderens skulder og op på ens egen skulder. Det er ansvar der skifter. Hvis historien skulle være forsat, så var ansvaret for næste handlig lederens. Medarbejderen kan med god samvittighed forsætte med andre opgaver og vente på en aktiv handling fra sin leder.

Jeg skal fra tid til anden hanke op i mig selv og sikre at min hverdag stadig hænger sammen. Delegering er et nøgleord som leder og kan være forskellen på succes eller fiasko (udbrændthed, dalende performance eller lignende).
Jeg tænker bogstaveligt på en lille abe som jeg følger i tankerne - hvor er den nu, hvor er den på vej hen. Det handler ikke om at jeg ikke skal have opgaver, men om hvad jeg som leder skal prioritere.
Et tankeeksperiment kunne jo være at 10-15 af ens medarbejdere dagligt har input til en, som sagtens kunne drejes rundt til, at næste handling var lederens. 10 medarbejdere havde blot et spørgsmål, de ville afklare, men lederen fik selv drejet samtalen derhen at næste handling var lederens. Så er den arbejdsdag meget hurtigt omme. Initiativet og ansvaret for den næste handling skal blive hos medarbejderen. Det kunne være at medarbejderen skulle vende tilbage med en status senere, at du kunne komme med at navn på en der kender systemet, at du skulle bede medarbejderen booke dig 5 min. senere idag, så du kunne investere nogle minutter i at instruere medarbejderen, så situationen en anden gang kan løses af medarbejderen selv.

Jeg er ikke et sekund i tvivl om, at stillingen "leder" har sin berettigelse. Jeg ønsker selv at have en leder, som mine medarbejdere ønsker at have en leder. Det kan godt være man ønsker sig en anden leder, men det er en helt anden snak. Jeg havde den fornøjelse at overvære en feedbackrunde under et seminar med mine medarbejdere. Jeg lyttede på afstand uden at være med i samtalen. Medarbejderne havde et brændende ønske til en af deltagerne om, at hun gik ind og tog ledelse. De havde netop været igennem en øvelse uden leder og uden at nå målet. De brændte efter at blive ledet og de krævede at få en leder - ligesom hjemme i hverdagen. Medarbejdere har krav på en kompetent leder, der bruger tiden på ledelse.

Dilbert er en tegneseriefigur, men hans tegner Scott Adams har en MBA fra U. C. Berkeley, hvilket nok ikke er fremmed for læserne af Dilbert. Dilberts princip bygger på Peters Princip. Så det starter vi med: Peters princip siger at ansatte der udviser kompetencer i deres nuværende stilling belønnes med forfremmelse. Det kan så tolkes sådan, at ansatte forfremmes til de ikke længere udviser kompetence i den stilling de sidder i og derfor bliver siddende. Dilberts princip siger derimod at inkompetente medarbejdere forfremmes for at begrænse den skade de kan gøre. Dilbert princip bygger på, at i nogle tilfælde kan der gøres mest skade i forhold til kunder, kvalitet og lignende. Derfor begrænser man skaderne ved at flytte folk op i typisk mellemledelse

Gå direkte til Saxo

Jeg har samlet en række links om LEAN til inspiration.
Lean.org
The Lean Enterprise Academy
Toyota Motor Manufacturing Kentucky
Lean Construction Institute

Mange ting kan afbilledes i et pareto diagram og i rigtigt mange tilfælde vil 20 % af inputs stå for 80 % af outputtet (Paretos princip er faktisk det korrekte navn). Det kunne være fravær på en arbejdsplads, produkter og ordrestørrelser eller stopårsager på produktionsudstyr. 20 % af stopårsagerne står for 80 % af stoptiden eller 20 % af medarbejderne står for 80 % af det samlede fravær. Nedenstående er et eksempel med et firmas faktiske varenumre og antal styk produceret om året på det enkelte varenummer(afbilledet som %). 80/20 reglen er afbilledet med gult. Med rødt er 50/6 reglen indsat og 95/50 reglen med blåt. De to sidste regler kommer fra Ian Glendays bog "Breaking Through To Flow", som jeg for nyligt er stødt på. Hvorfor forholder det sig sådan? Fordi mange ting er logaritmiske distributioner og følger Benfords lov.

Parkinson's Law: The Pursuit of Progress - Cyril Northcote Parkinson
Gå direkte til Saxo

Critical Chain - Eliyahu M. Goldratt

Gå direkte til Saxo

Theory of constraints - Eliyahu M. Goldratt