Kommunikation er et af vores vigtigste redskaber og evner som leder. I uge 42/2009 handlede Ugens ledelsestip om vigtigheden af kropssprog, budskab, toneleje og så videre. Den viden der er beskrevet i indlægget er vigtig og kædes den sammen med huskesætningen herunder, så er vi godt på vej.

Huskesætningen siger: "det der er opfattet, er det der er kommunikeret". Det vil sige at uanset hvad vi mener vi har sagt og hvad vi faktisk har sagt, så er det det modtageren har forstået, der er det kommunikerede. Så det kan godt være vi har lavet en kommunikationsplan, at vi har lavet skriftlige materialer og præsentationer i powerpoint, at vi har holdt møder osv. men når dagen er omme så er det modtageren har forstået, der er det kommunikerede.

Huskereglen er god, da vi alle nok ikke kan sige os fri for nogen gange at mene, at modtageren/modtagerne er problemet. Vi vil gerne bruge undskyldninger eller henvise til præsentationer, når det går galt med kommunikationen. Hvis vi tænker "det der er opfattet, er det der er kommunikeret" så er vi nødt til at genoverveje og optimere vores egen kommunikation. Huskesætningen er god da den udfordrer afsenderen og ikke modtageren. Som afsender bliver man også nødt til, at tænke kommunikationen igennem med modtagerens synsvinkel.

Ludwig Wittgenstein er en af det tyvende århundredes mest betydningsfulde filosoffer. Han skriver blandt andet om tvivl og tro - enhver tvivl forudsætter at jeg tror på noget.

Nedenstående citat er fra "Über gewisheit"

§125. If a blind man were to ask me "Have you got two hands?" I should not make sure by looking. If I were to have any doubt of it, then I don't know why I should trust my eyes. For why shouldn't I test my eyes by looking to find out whether I see my two hands? What is to be tested by what? (Who decides what stands fast?) And what does it mean to say that such and such stands fast?

(kilde: ed. G. E. M. Anscombe and G. H. von Wright
Translated by Denis Paul and G. E. M. Anscombe Basil Blackwell, Oxford 1969-1975)

Littles lov er opkaldt efter matematikeren J. D. C. Little og stammer fra hans arbejde tilbage i 1961. Den udtrykker en proces gennemløbstid (leadtime) beregnet ud fra enheder i arbejde (Work In Process= WIP eller Things-in-Process = TIP) og gennemsnitlig procestid (Average Completion Rate (ACR) eller exit rate)

Gennemløbstid = WIP/ACR(eksemepel: stk/min.)

Teorien gælder for stabile systemer, men man vil blive overrasket når man forsøger at anvende den på en proces, der måske ikke kan siges at være helt stabil. Den giver i mange tilfælde et meget godt estimat på forventet gennemløbstid. Jeg har taget teorien med her, da jeg som leder har stor gavn af at kende den og bruge den på en bred vifte af ting.

Omsat til ord så siger teorien, at når mængden af enheder i arbejde stiger og den gennemsnitlige procestid er stabil, så bliver gennemløbstiden længere.
Omvendt

Der er ikke så mange faktorer i teorien og de fleste ville nok have gættet på ovenstående udfald, men det er faktisk ganske praktisk, at kunne udtrykke ting matematisk og derfra kunne lave kvalificerede bud på leadtime eller behandlingstider. Teorien kan anvendes til mange typder opgaver. Det kan være sagsbehandling, produktion af dele, ventetid i kantinen eller flowet gennem et supermarked.

Eksempel: Vi har et lille kontor der behandler sager somderes primære opgave. En medarbejder kan behandle 2 sager om dagen og kontoret består af 5 medarbejdere. Kontroret kan altså behandle 10 sager ialt om dagen med 5 medarbejdere. 20 sager er igang med at blive behandlet eller venter:

Gennemløbstid = (20 sager)/(10 sager pr. dag) = 2 dage

Det vil altså på en given dag tage 2 dage at få behandlet en sag. Antallet af nye sager der kommer ind skal også svare til antal sager der kommer ud pr. dag. Ellers vil WIP ændres og der kan ske en ophobning eller en mangel på sager

Kontoret har af forskellige grunde fået ophobet 80 sager:

Gennemløbstid = (80 sager)/(10 sager pr. dag) = 8 dage

Gennemløbstiden vil forsætte med at være 8 dage indtil der gøres noget ekstra for at nedbringe antallet af sager. Det kunne være at arbejde en lørdag, hvor der ikke kommer nye sager ind. Der ville denne dag kunne behandles 10 sager, så WIP ville blive 70 istedet for 80 sager. Det resulterer kun i en afkortning af gennemløbstiden på 1 dag!
Kunne man effektivisere sagsbehandlingen, så der kunne behandles 3 sager om dagen pr. medarbejder og der forsat kom 10 sager ind pr. dag ville det se sådan ud:

Gennemløbstid = (80 sager)/(15 sager pr. dag) = 5,3 dage

Der ville hver dag blive gnavet 5 sager af WIP:
1. dag: Gennemløbstid = (80 sager)/(15 sager pr. dag) = 5,3 dage
2. dag: Gennemløbstid = (75 sager)/(15 sager pr. dag) = 5,0 dage
3. dag: Gennemløbstid = (70 sager)/(15 sager pr. dag) = 4,7 dage
4. dag: Gennemløbstid = (65 sager)/(15 sager pr. dag) = 4,3 dage
5. dag: Gennemløbstid = (60 sager)/(15 sager pr. dag) = 4,0 dage
6. dag: Gennemløbstid = (55 sager)/(15 sager pr. dag) = 3,7 dage
...forsæt selv...

Vigtigheden af at effektivisere sagsbehandlingen må ikke overses. Overarbejde eller flere ressourcer kan hjælpe på kort sigt, men det kan være en langt bedre investering, at kigge på sagsbehandlingen (jamen når vi har travlt og mange sager kan vi jo ikke tage en person ud i 5 arbejdsdag - jo, for det er langt dyrere at lade være...)

Antallet af sager eller flowet af opgaver ind skal nævnes. I ovenstående havde jeg sat flowet ind til at være 10 sager pr. dag. Sådan ser verden ikke altid ud og det kan have stor betydning for valg af indsatsområde. Hvis sagerne eksempelvis kommer i klumper eller de kommer primært torsdag og fredag i ugen, så vil der være dage, hvor de ansatte i vores kontor ikke har noget arbejde og de vil stadig sidst på ugen kun kunne behandle 2-3 sager. Altså sker der en forlængelse af leadtime. Derfor kan der være situationer, hvor det er vigtigere at sørge for et jævnt flow af sager end effektivisere sagsbehandlingen.

Et andet aspekt er hvor stor belagningen er. Det er muligt at kvæle de fleste systemer, hvis de er fyldte. Et supermarked kan rumme en vis mængde mennesker med deres vogne. Kommer der forsat flere til, vil butikken på et tidspunkt gå helt istå og være ineffektiv. Det vil ikke være muligt at flytte rundt inde i butikken og det vil ikke være muligt at komme ud igen. Derfor kan vi heller ikke bruge vores ansatte i eksemplet ovenfor 100% til sagsbehandlingsopgaven. Vi er nødt til at tage højde for lidt variation. Det betyder at de 2-3 sager vi forventer at hver medarbejder kan klare pr. dag måske kun vil dække 80% af arbejdstiden. Jo større variation vi har med at gøre, jo lavere er vi nødt til at sætte belagningen. Se mere om hvordan stor variation kan beregnes (Pollaczek-Khintchine formel).

Ovenstående skal ikke ses som et maskinelt syn på mennesker og hvordan vi arbejder, men blot som et godt ledelsesværktøj (og medarbejderværktøj) til at få styr på flowet - det handler faktisk om at få flow i sagerne!

Vi kender den alle uden at kunne navnet eller teorien bag. Men den originale ordlyd af Parkinsons lov er:
"Work expands so as to fill the time available for its completion"
Første gang offentliggjort i 1955 af historikeren, satirikeren og forfatteren Cyril Northcote Parkinson. Ved første øjekast lidt humoristisk, men ved nærmere eftertanke nok ikke så fjernt fra virkeligheden. Jeg har set flere eksempler på Parkinsons lov træde i kraft. Et eksempel var en administrativ funktion, som ved forbedringer fik fjernet en række opgaver svarende til 2 fuldtidsstillinger. Det daglige arbejde forsatte og selv om en del opgaver var forsvundet, var behovet for ressourcer det samme.
Der kunne være flere grunde til det. Eksemplvis kunne nye opgaver være dukket op, som der ikke tidligere var behov for at løse eller som var nedprioriteret. Grunden kunne også være et ledelsessvigt, da effektiviteten blot faldt eller afledt af at ledere ofte lønnes efter antallet af underordnede medarbejdere. Få steder er der prestige i at få færre ansatte som leder. Som leder bør man være opmærksom på Parkinsons lov. Det svarer lidt til at sælge elastik i metermål - elastikken kan altid strammes eller slækkes så den måler en meter. Uanset hvor mange ressourcer man har, er vi altid nødt til at bede om flere for at løse ekstra opgaver - og lige så spændende, hvis opgaver ophører findes der altid andre opgaver i organisationen, der gør at samme ressourcebehov er nødvendig Se Wikipedia for en lang spændende beskrivelse: Klik for Parkinson's law

Det er ikke muligt at observere verden uden samtidig at ændre den. Dette blev vist af Werner Von Heisenberg i 1920'erne. Heisenberg var fysiker og arbejdede med kvantemekanik. Men hans observationer kan godt bruges i forbindelse med ledelse. Vi kan ikke observere vores organisation uden samtidig at ændre den.

Et eksempel på hvordan et system fysisk ændres kunne være, at måle temperaturen i et glas vand. Det gøres ved at sænke et termometer ned i glasset med vand, men det vi måler er temperaturen af vandet i glasset OG effekten af at nedsænke et fremmedlegeme i vandet (termometeret).

Det vil i en organisation kunne omskrives til, at når vi foretager klimamålinger, så har vi ændret organisationen der måles på blot ved at lave klimamålingen!