Sværhedsgrad: middel

Vi går nu i gang med 7 uger med ledelsestips, som handler om spild. De relaterer sig alle til denne artikel.

Vi starter med at kigge på spild af talent. Spild af talent kan ske på mange måder og det kræver jo at man kender til talentet, før det kan anvendes.
Jeg vil give et par eksempler. En medarbejder udfører et stykke arbejde, men vi kender ikke til at medarbejderen i sin fritid er kasserer i en større lokal klub. Medarbejderen har et talent for orden og tal, som vi ikke udnytter på arbejdet. Det kunne også være at den samme medarbejder var leder af en lokal forening.
En medarbejde udfører i hverdagen en række opgaver, som med fordel kunne udføres af eksempelvis en administrativ medarbejder. Måske ville den administrative i form af uddannelse faktisk være hurtigere og mere effektiv.

Du skal i denne uge finde frem til spild af talent omkring dig

Du må meget gerne skrive lidt om det spild du fandt, som kommentar til dette indlæg. Det kan hjælpe andre med at finde det samme.

Læg særligt mærke til:

• Fandt du frem til et sted hvor du spildte talent?
• Hvordan reagerer folk på at de anvender deres fulde talent?

Spild er alt det der ikke forøger værdien af et produkt eller en service! Taiichi Ohno fra Toyota, definerede for længe siden 7 kategorier af spild. De kan huskes hvis man kan huske navnet Tim Wood - hvem er Tim Wood?

T Talent
I Inventory (lager)
M Motion (bevægelse og transport)

W Waiting(ventetid)
O Overproduktion
O Overprocessering
D Defekter

Man kan altid spørge sig selv om den operation vi laver lige nu, giver værdi for vores produkt eller service. Vil kunden betale for at vi internt transporterer varer eller papirer rundt? I relation til ledelse, synes jeg spild er særdeles vigtigt at tale om. Jeg mener at spild hænger sammen med respekt eller nærmere mangel på respekt i nogle tilfælde. Man bør hele tiden have fokus på spild, så man ikke spilder andres tid eller deres talent. Ved nærmere eftertanke er jeg på det sidste også kommet frem til at reduktion af spild er en væsentlig del af lean ledelse.

For mit eget vedkommende kan der også være en sammenhæng med engagement og motivation. Når jeg ikke producerer spild og når mit talent ikke bliver spildt, så vil det føre til et stigende engagement. At angribe spild og lede efter det i hverdagen, bringer mange andre fordele med sig. Mindre energiforbrug, færre muligheder for fejl og defekter og ikke mindst engagement. Gå ud og led efter det, det findes alle vegne. Tænk på at fjerne spild hver gang du tager en beslutning.

Sværhedsgrad: middel

Hvad:
I denne uge skal du gøre noget af det mest logiske, men som de fleste springer over alligevel. Du skal lære det Japanske ord Gemba at kende og anvende. Gemba  bruges på Japansk om åstedet eller gerningsstedet eller som "det faktiske sted". I forbindelse med lean bruger man udtrykket om produktionen eller produktionsgulvet. Så udtrykket "go to Gemba" handler altså om at komme ud, hvor det sker. Du skal tænke produktionsgulvet eller "det faktiske sted" som der hvor dine referencer arbejder eller er. Man har altså også en produktion, selvom man ikke har med fysisk produktion at gøre.

Det lyder jo logisk nok, men alt for tit kommer man som leder ikke ud og kigger på processen. Ofte diskuteres udfordringer og opgaver i mødelokalet.

Hvordan:
Du skal benytte chancen for at komme ud og med selvsyn se på tingene sammen med dine medarbejdere. Prøv at flytte en snak om en proces, en udfordring eller noget udstyr ud til Gemba! Prøv om du ikke en gang om dagen, kan komme ud og kigge på det i snakker om

Læg mærke til:
- Hvor nemt det er?
- Hvor meget det betyder for dem du leder at vise frem?
- Så du andre ting nu du alligevel var der?

At være leder betyder at skabe resultater sammen med andre. Der findes mange definitioner, men basalt set handler ledelse om at skabe resultater. Se også her!

Lean er en kultur og tankegang. Som leder er det vigtigt at arbejde for at fastholde den kultur man har og vil have i en virksomhed, uanset om kulturen indeholder lean eller andre ting.
Derfor er lean ledelse for mig, at man som leder også sætter retning for arbejde med lean og fokus på lean som en del af ens ledelse.
Helt bevidst har jeg brugt ordet "også", da det primært handler om at være leder. Jeg tror at jeg som leder opnår langt bedre resultater ved, at tænke lean principper ind i min ledelse, ligesom der er mange andre teorier og tilgange jeg skal tænke ind.

Læser man The Toyota Way, så er lean ledelse (lean leadership) proaktiv tænkning og langsigtet læring

Men hvordan kan man koble ledelse og lean sammen som leder i hverdagen?
Jeg tror på at man via forenkling og ved ikke at gøre tingene sværere end de er, sagtens kan lykkedes med begge ting.

Kortsigtet
Hvis jeg skal starte med at beskrive en ting, jeg som leder på alle niveauer bør have styr på, så er det performance lige nu. Det er er det kortsigtede og nære lige nu, hvor en hurtig handling kan bringe tingene på sporet igen. Uanset hvor jeg er leder, så er det basalt at jeg skal have og bruge et overblik til at sikre at vi når det ønskede resultat. Det kortsigtede skal understøtte det langsigtede og ved den rette difinition af de enkelte mål, er der stor snadsynlighed for, at de langsigtede mål er på plads.

Jeg vil dagligt og måske hyppigere vide hvor vi er i forhold til nogle af de vigtigste måleparametre. Det kan man gøre på et performance board eller måltavle. Jeg har altid benyttet mig at morgenmøder, der ikke behøver tage meget mere end 5 minutter og som har som formål at sætte retning for dagen, på baggrund af de kortsigtede mål. Mål skal være SMART

Langsigtet
Man kan ikke drive en forretning eller være leder på kortsigtede daglige mål. Der er nødt til at være en langsitet dimension, som de kortsigtede mål kan laves på baggrund af. De langsigtede mål laves på baggrund af en strategi eller vision.
For mig er langsigtede mål noget jeg kigger på månedligt. De skal ikke være de samme som de kortsigtede, men indeholde det jeg gerne vil opnå med de kortsigtede.

Eksempel: Jeg vil gerne forbedre min service, ved at sætte langsigtede mål for nedbringelse af sagsbehandlingstiden. Derfor har jeg et langsigtet mål over året på at skære 2 dage af de nuværende 15 dage. En dag første halvår og en dag anden halvår. Det opnår jeg kun med sandsynlighed, hvis jeg har styr på det i det daglige. Jeg laver derfor et kortsigtet eller dagligt mål, der sikrer at vi ikke har sager der overstiger 10 dage. Jamen målet var ikke 10 dage, men 14 dage for første halvår. Benyt lejligheden til at være proaktiv - at måle på sager, der overstiger 14 dage i første halvår giver blot en statistik. Sæt en alarmgrænse inden målet er nået, så der kan sættes en aktion igang inden det er for sent.
Sagsbehandlingstid er en nem størrelse. Enten er sagen nået til tiden eller også er den ikke. Glem gennemsnitstider og lignende, da de ikke altid giver det rigtige billede. Vi har kunden i fokus og kunden er kun interesseret i sin egen sagsbehandlingstid og ikke gennemsnittet. Måske kan man endda bruge 80/20 reglen. De 20 % af sagerne der overskrider sagsbehandlingstiden bidrager til 80 af utilfredsheden.
Se også gennemløbstid eller leadtime

Observer processen
Et godt princip er altid at gå ud og kigge på sin proces, inden man fejlsøger, forbedrer eller måler på den. Jeg kunne også tilføje at det som leder er et godt princip at gøre det med intervaller.
Det rammes meget godt ind af det Japanske ord gemba, stedet hvor sandheden kan findes. Gemba er altid i mine tanker og er kommet det af dyrt købte erfaringer. Hvor tit forsøger man ikke at løse et problem på afstand? Gå til stedet hvor sandheden kan findes.
Det princip bruger jeg, til det man i lean kalder process confirmation, eller at arbejde efter en standard eller arbejdsprocedure. Gå ud og observer processen og arbejd efter den. Tænk processen bredt, så det også indbefatter emner som miljø og arbejdsmiljø. Prøv eksempelvis at følge en sikkerhedsprocedure.
Ovenstående kan godt sættes i system. Lav en plan for året og lav dit eget princip, for hvor tit du vil tage et internt dokument eller beskrivelse af en arbejdsrutine og følge dette. Det giver en uundværlig viden som leder.

Hvor dan kædes kort- og langsigtede mål så sammen med at observere sin proces? kunne man spørge. Jeg har sammen med mine ledere sat et handlingsmønster eller en rutine op, for hvordan vi reagerer på daglige mål der ikke nås. Der er lavet en simpel beskrivelse af, hvilke beslutninger og handlinger der udføres og af hvem.
I eksemplet fra tidligere med sagsbehandlingstider, kunne det omsættes til, at hvis 0-3 sager er forsinkede reagerer teamet selv. Ved 4 er det teamets nærmeste leder og ved 5 er det afdelingens leder der skal involveres i beslutningerne.

Hvis det skal siges kort, hvilke egenskaber bygger lean ledelse så over:

1. Ledelse skal der til - lean ledelse hjælper ikke på i forvejen dårlig ledelse
2. Strategien skal være på plads og den skal tage udgangspunkt i "kunden"
3. Omsæt strategi til kort- og langsigtede mål
4. Sæt mål for forbedringer
5. Tal med data
6. Gå ud og observer din proces
7. Fremtving standardisering

Hvis det kan måles, kan det ledes siger Steen Hildebrandt

Lean ledelse kommer ikke fra den ene dag til den anden. Der vil være en række udviklingsniveauer og løbende forbedringer, før det er på plads. Der kan være langt fra traditionel hierakisk ledelse til lean ledelse, men jeg håber at kunne have inspireret til en start.

Kan anbefales:

Gå direkte til Saxo

DOWNLOAD 5xhvorfor skabelon excel

Se også indlæg om 5xhvorfor