Sværhedsgrad: Middel

Vi er i gang med 7 uger med ledelsestips, som handlede om spild. Vi forsætter nu med det sidste emne, som alle relaterer sig til denne artikel. Nu skal alting ikke handle om lean, hvor spildtyperne er taget fra, men uanset hvor spildtyperne kommer fra, så vil det være svært at argumentere for ikke ledelsesmæssigt at gøre noget ved dem. Her er der alle:

T Talent
I Inventory (lager)
M Motion (bevægelse og transport)

W Waiting(ventetid)
O Overproduktion
O Overprocessering
D Defekter

Denne uge skal vi kigge på spild i form af defekter. Det er ikke i alle job og brancher man snakker om defekter og kvalitets specifikationer, så lad os lige starte med en simpel definition. Defekter er "enheder" eller "emner" der ikke lever op til de specifikationer vi har sat eller lovet kunden. Jeg bruger ordet "enheder" fremover, da det jo kan være alt fra en fysisk ting til en serviceydelse, dokument, tilbud eller lignende. Det behøver ikke være direkte ødelagt enheder, det kan blot være de ikke lever op til den farve, de mål, den tid, det antal fejl vi vil have for det vi leverer. Kan vi levere fejl? ja det kan godt være vi har specificeret et maksimalt antal fejl for en vare og varen er altså først defekt, når antallet af fejl er overskredet. Det har der eksempelvis været specificeret for flade computerskærme da de kom frem. Producenterne havde defineret at der eksempelvis måtte være 2 pixelfejl (de små lysende prikker et skærmbillede er bygget op af).
Jeg har brugt lidt plads til at snakke om fejl og det er for at lede tankerne hen på, at defekter også kan være et term der bruges i forbindelse med serviceydelser, dokumentflow og generelt kundekontakt. Det er ikke kun når vi snakker om et fysisk produkt.

I sidste uge snakkede vi om overprocessering eller overkvalitet. Der skal selvfølgelig altid være en sammenhæng mellem det kunden ønsker og det vi leverer. Husk at kunden godt kan være teamet ved siden af dit - det behøver ikke være en ekstern kunde. Vi kan sætte kravet højere end kunden har behov for. Lad os tage en reservedel til en bil - den er monteret under motorhjelmen, så kunden vil nok ikke betale for en højglanspoleret version, men vil foretrække en del der holder i mange år.

Du skal i denne uge finde defekter i det du leder - lav din egen lille brainstorm eller gør det med dem du leder. Tag snakken op om hvad defekter er og start debatten af om i kan fjerne nogle af dem. Ved at kende dem kan i også gøre noget ved dem.

Tip: man kan systematisk arbejde med defekter, så man systematisk også kan arbejde sig tilbage og fjerne defekter. Nogle gange kan man faktisk uden meromkostning eller udgift fjerne defekter. Det er altså bedre at have en fladskærm med nul pixelfejl end 2, for at blive i eksemplet ovenfor. 

Læg især mærke til:

• kunne du får startet snakken om defekter?
• er snakken om defekter åben?
• fandt du nogen?

Sværhedsgrad: Middel

Vi er i gang med 7 uger med ledelsestips, som handlede om spild. Vi forsætter nu med de sidste, som alle relaterer sig til denne artikel. Nu skal alting ikke handle om lean, hvor spildtyperne er taget fra, men uanset hvor spildtyperne kommer fra, så vil det være svært at argumentere for ikke ledelsesmæssigt at gøre noget ved dem. Her er der alle:

T Talent
I Inventory (lager)
M Motion (bevægelse og transport)

W Waiting(ventetid)
O Overproduktion
O Overprocessering
D Defekter

Denne uge skal vi kigge på spild i form af overprocessering, som også kunne kaldes overkvalitet eller overforarbejdning. Groft sagt skal der være sammen hæng mellem det kunden efterspørger eller det vi lover og det vi leverer.

Overprocessering kan virke direkte negativt. Mere er ikke altid bedre. Overprocessering handler ikke kun om produktion, men kan også sagtens findes i administrative processer. Jeg ved det er sagt flere gange, men lean og spild handler absolut ikke kun om produktion.
Overprocessering vil normalt betyde; flere ressourcer (personer, tid, materialer), længere procestid, større spild på grund af defekter eller varer der ikke lever op til vores specifikationer. Stort set alle disse vil lede til et dyrere produkt for vores kunde eller måske en længere ventetid, hvis det eksempelvis er en service opgave.
Et eksempel kan være en formular som kunder udfylder, vi behandler og kunden får et svar retur. Hvad skal formularen som minimum indeholde og hvilke dele af den er spild? Vi skal huske at der er mulighed for at vi eller kunden laver fejl under udfyldningen af formularen. Det kan også være kunden bliver direkte irriteret over mængden af oplysninger der skal noteres. I næste uge er emnet defekter og der er en god sammenhæng med overprocessering, da defekter vel er emner der ikke lever op til vores specifikationer!

Du skal i denne uge identificere overprocessering mindst et sted. Du skal undersøge nærmere hvorfor der er en overprocessesering og om den leder til fejl.

Tip: Kan overprocesseringen eventuelt laves om til en forretningsfordel? kan man eksempelvis i marketing gøre brug af det ekstra der leveres, så vi faktisk kan få penge for det og kunderne kan få en fordel? 

Læg især mærke til:

• hvad er grundene til overprocessering?
• Fører dette spild nogle gange til fejl?
• hvor mange "defekter" kommer der ud af at sætte for stramme krav? 

Hvis du fandt noget overprocessering på din vej, så må du meget gerne tilføje en kommentar om hvad du fandt.

LEAN = Trimmet LEAN er kommet meget i fokus igennem de sidste år. Der skal tilføjes et "igen", for Lean var i fokus for især bilindustrien tilbage i slut 80'erne og starten af 90'erne. Idag ser vi store organisationer som Novo Nordisk a/s, Post Danmark, Vestas, enkelte Danske sygehuse og kommuner tage LEAN til sig og arbejde seriøst med det. Enkelte af ovenstående arbejder med flere bundlinier som miljø, social ansvarlighed og lignende, så tingene må jo gå hånd i hånd med hinanden. To grundlæggende bøger er værd at kigge på The Machine That Changed the World af James P. Womack, Daniel Roos, og Daniel T. Jones.

Fås hos Saxo

Lean Thinking af James P. Womack og Daniel T. Jones

Fås hos Saxo

Af de to bøger kan man trække følgende LEAN principper frem:

• Specificer den værdi der efterspørges af kunden
• Identificer værdistrømmen (value stream) for hvert produkt som giver kunden værdi og udfordre alle spild trin (som regel 9 ud af 10!), som lige nu er nødvendige for at frembringe værdien
• Lav kontinuert produktflow gennem de tilbageværende værdigivende trin
• Indfør træk (pull) mellem alle processer hvor kontinuert flow er muligt
• Led mod perfektion, så antallet af trin og den tid og information der skal bruges for at servicere kunden løbende falder

LEAN passer på de fleste opgaver og det er kun vores kreativitet der sætter grænserne. Man kan vælge den store udgave hvor hele firmaet eller organisationen involveres, men kan jo også blot kigge på enkelte værktøjer og principper i LEAN og anvende dem på får processer (men pas på her!), blot det gøres med den rette baggrund. LEAN handler ikke kun om produktionsprocesser. Det handler i lige så stor udstrækning om administrative processer, udvikling, servicefag og vores tilgang til ledelse. Derfor har jeg også skrevet om LEAN på denne side om ledelse. En LEAN tankegang i forbedringer kaster ofte andre forbedringer af sig. Jeg har set en del projekter, som ud over en forbedring i driften også har ført til tilfredse og engagerede medarbejdere, bedre arbejdsmiljø, mindre energi og ressourceforbrug, tilfredse kunder og mange andre fordele. Der vil selvfølgelig være argumentatorer mod LEAN. Argumenterne handler tit om forkert menneskesyn, forældet tankegang og den antagelse at effektivitet handler om "...at løbe stærkere... færre skal lave mere..". Se eksempelvis dette indlæg og den efterfølgende debat: http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12383 Jeg har selv arbejdet md LEAN gennem mere end 5 år. Der er en hårfin grænse mellem LEAN og den sunde fornuft. Meget i LEAN er sund fornuft. Jeg har svært ved at genkende det billede kritikerne tegner. Men jeg har da set mange organisationer gå igang og fejle. En årsag jeg har set flere gange, er fokus på et enkelt værktøj eller princip og total mangel på fokus på filosofi med videre. Det er de tilfælde hvor grunden til igangsætning af LEAN er gjort for netop at få ansatte til at løbe stærkere. Lad værre med at kalde dette LEAN eller Toyota modellen.
Link: LEAN.org